毫無疑問的，今年是蘋果最得意，但同時也是微軟最落寞的一年，因為蘋果市值超越微軟。
回想起10年前，Bill Gates於2000年1月退下CEO的位置，由Steve Ballmer接手，同一時間的蘋果還僅是靠iMac、iBook穩住陣腳，連iPod（2001）、Mac OS X（2002 ）都還沒推出，而10年過去，蘋果靠iPod、iPhone、iPad名利雙收，iPhone已成蘋果最大事業（營收金額論），Mac退為第二，今年發表的iPad迅速成為第三大事業。
相對的，微軟依然以Windows為第一大事業，Office為第二事業，收入結構改變不多，這或許可稱為微軟的「失落十年」。到底這10年時間微軟有哪些重大失策？導致其光環褪色，以下本文將以此目標進行探析、討論。
1. PC外新硬體市場，極力稀釋英特爾影響力微軟於90年代的成功，很大要素在於與英特爾聯手，以致有Wintel 一詞出現，而微軟在PC領域擁有超高度市佔后，積極發展PC外的新潛在硬體市場機會，但這些新機會，微軟都不希望再高度倚賴英特爾，反而希望扶植其他晶片商，好削弱英特爾對微軟的牽制力。
舉例而言，2000年開始揭露將發展Xbox時，微軟以Nvidia為主要合作業者，同時Xbox所用的CPU原傳聞屬意AMD K6-2，之後由於英特爾承諾連續5年供應固定低價的Pentium III，Xbox才依然使用英特爾CPU。
2001年示範Tablet PC時，微軟的示範機用的是Transmeta的CPU，不是英特爾的。 2002年微軟又與Transmeta聯手推行UPC（Ultra PC），2003年推行Smart Display時，雖然有用上英特爾的XScale CPU，但也用了NS的Geode CPU，不讓英特爾專美。
2005年，微軟不願與英特爾共賭Itanium（IA-64架構），而開始支持AMD 的Opteron（x86-64架構），迫使英特爾必須轉向跟進，然筆者個人也認為，這也是造成英特爾轉與蘋果合作，使蘋果於2005年宣布放棄PowerPC架構，改用x86架構的可能性之一。
2006年UMPC登場，雖然是用英特爾CPU，但更根源來論，是原初的合作晶片商：NS，NS於2003年將Geode CPU賣給AMD，AMD無意持續UMPC合作計畫，所以UMPC才很無奈地改以英特爾CPU為主，否則也是屬意非英特爾的CPU。
當然，2005年Xbox 360也是用IBM CPU，不想用英特爾CPU，然後英特爾尚未出售XScale部門給Marvell（2007年），微軟於2006年推出的Zune，也是以Freescale CPU為主，不是英特爾CPU，就連WebTV/微軟TV/MSN TV也是不用英特爾CPU。
很可惜的，上述這些新硬體，很多都是失敗之作，微軟積極PC外的新硬體市場，但其合作的晶片商，並非都有與英特爾相同的規模、技術實力與執行力，加上新概念產品需要對市場進行一段時間的教育，這些晶片業者的本錢與決心都有限，自然失敗為多。
2. 未再堅守純軟體定位微軟除了想稀釋、擺脫英特爾，也開始跟PC系統商、PC周邊商搶生意，而不再只是單純的軟體商，一開始微軟推出鍵盤、滑鼠、搖桿、方向盤，羅技、昆盈等昔日合作商（Windows 95時代的合作）自然感冒。
然後，微軟自有品牌的硬體產品愈來愈多，買下WebTV改名微軟TV/MSN TV，自己做Xbox、做Zune等，後來還買下ATI的繪圖晶片電路，愈來愈往自有硬體、自有硬體自主路線邁進，這隻會使昔日的合作夥伴感到不悅，雖然仍有許多新興產品是堅守傳統立場，僅提供作業系統方案，如Pocket PDA、Smartphone、PMC（Pocket Media Center ）、Media Center等，但後來也都逐漸跨入，如Zune等於跨入PMC市場，Kin手機也進入手機市場，但無論是合作或自行投入，狀況都不佳。
3. 新資訊應用裝置的授權費都過貴微軟力推的新資訊應用裝置中，若不是以自有品牌名投入的，其作業系統授權費都令合作系統商感到高昂，例如PMC初期就要40美元，以致一台PMC要價1.2萬元台幣，其中1,000多元來自作業系統成本，而類似的過高授權費抱怨，也發生在Media Center、Tablet PC上。
事實上，微軟最成功的PC，是以廉價取勝的，新產品或許真的有創新的應用情境點子，但過高的價格只會使人卻步，今天依然很少人買Tablet PC、Media Center，因為他們依然昂貴，即便未如預期般普及，也沒有明顯的價位下修，依然乏人問津。
4. 追逐的新市場機會，並非能沿用「球員兼裁判」優勢微軟的應用程式（以Office為最）能夠成功，很大原因在於球員（應用程式）兼裁判（作業系統）的優勢立場，不過微軟追逐的許多新市場，是無法用複製此種勝利模式的，此在對抗Google、蘋果最為明顯。
Google 以網際網路事業為主，網際網路是開放的，微軟無從壟斷，Gmail服務就是比Hotmail服務好，微軟沒有辦法以裁判地位惡整Gmail，過去微軟讓Excel與Windows聲氣相通，一年時間就將Lotus 1-2-3踢出市場，之後複製這類方式，把Xing MPEG媒體播放器踢出，用Windows Media Player取代，也把ICQ踢出，用MSN Messenger取代。
基本上微軟一直堅持球員兼裁判的地位，若微軟期望從遊樂器市場賺到錢，大可直接加入Sony，然後發展與推行PlayStation版的微軟遊戲，但微軟知道如此不具裁判地位，所以才積極打造自有硬體的裁判：Xbox，好與Sony分庭抗禮。
另外，蘋果堅持高度垂直整合，全線全程的流暢完整體驗，也使微軟的裁判作梗競爭法無效，蘋果iPod用戶可以買到一個完整體驗，但微軟恐不易用Zune提供一樣的體驗，過往慣用的「二流球員＋ 裁判護佑> 一流對手球員」手法，對Google、蘋果無效，特別是這是一個網路時代，也是一個電子規格、功效過剩，轉而講究親和美感使用的時代。
5. 試圖複製過往的成功模式這不僅是微軟所犯的錯，這幾乎是每家成功企業都會犯的錯，於市場上成功的企業，為了保有原戰果，且聽從原客戶的意見等的結果，就是不斷強化現有產品的技術，最後反而是整個技術、市場趨勢的轉變，導致原領導企業反處於弱勢，此種失敗幾乎快成了宿命論，此在「創新的兩難」一書有太多的案例說明，包括硬碟業、鋼鐵業、推土機業等均是如此。
類似的近例也有一個，Sony靠（當時）超高硬體規格的PlayStation贏得市場，之後複製此成功法，推出也是超高硬體規格的PlayStation 2，並再次贏得市場，因此深信PlayStation 3隻要再用更高規格就會持續贏得市場，結果是：規格過剩，人們轉而對Wii的新奇操控大給好評，PlayStation 3失去銷量的主流地位。
同樣的，微軟以Windows作業系統而崛起，先從Windows 3.x嘗到甜頭，之後Windows 95有大甜頭，然後Windows 98、Me、2000等，但其實用戶的作業系統汰換率已經轉緩，效應早已鈍化，等到Windows XP問世時，市面上的局勢是：25%使用Windows 2000、50%使用Windows 98/98 SE，25%使用Windows 95，不再是新一代作業系統100%取代舊作業系統，同樣的鈍化也發生在伺服器用的Windows作業系統，甚至是應用程式及伺服器應用程式，如Office、Exchange等。
例如Exchange 2000推出時，過了很長一段時間，仍有40%的用戶停留在使用Exchange 5.5，Windows 2000推出時，也有60%用戶堅持用Windows NT 4.0，到很久才願意換替。
已經有諸多汰換鈍化跡象，微軟仍然大力投入Windows Vista，試圖複製Windows 95時代的軟硬體界大聯手、大成功，但結果是大失敗，只好轉向推出Windows 7。
總結上述是明顯的錯誤，甚至早有多人討論、交流過，但在此進行歸納整理。
其他例如在企業端推行SA（Software Assurance），也使許多企業用戶怨聲載道，紛紛抗拒出逃。或者，讓蘋果能用BootCamp方式執行Windows（微軟方必須持續提供新版Windows的開機程序等技術細節給蘋果），反而讓Mac銷量明顯增加（3、4年間增加一倍），使微軟的過往PC 夥伴難堪。
事實上，微軟的成功或許只是個偶然，當初微軟將一切都賭在跟IBM合作開發的OS/2 上，Windows 2.0版后只交給2名工程師進行後續維護，然這2名工程師就寫出極偉大的Windows 3.0（具圖像多工操作環境且能相容執行DOS應用程式），並在實機展示后，使Gates、Ballmer等高層徹底政策轉向。
成功或許偶然，但上述的失敗似乎就有跡可循，當然！或許不是只有微軟是偶然成功，今日很招搖的蘋果，其當年的Apple II也是個偶然成功（將開關輸入改成打字機鍵盤輸入，將燈號輸出改成電視螢幕輸出），今日的iPod、iPhone、 iPad的熱賣，蘋果方誇耀是「我們經過很嚴謹仔細的應用情境、使用者體驗等琢磨才發展出新裝置」，似乎是計劃性成功，但很糗的是天線門事件后使大家看破，其所謂的「琢磨」仍有其限。
總之，上述的失敗討論，期望能成為其他業者的一些借鑒，共勉之。
