破解,多項目,管理難題

良好的項目管理機制,對各種資源的合理應用是CIO破解多項目管理難題的方法.

　　你看過雜技表演“拋球”嗎?雜技演員兩隻手同時拋轉四五隻皮球.不僅如此,在拋球的同時,他還能夠分出精力來完成其他高難動作.其實,只要加以訓練,普通人玩轉三四隻球也並非不可能.如果把這些皮球視作一個個項目,那麼首席信息官(CIO)也需要掌握類似技巧來管理好多個項目的實施,否則,手頭的項目就會像這些皮球一樣掉落在地.

　　不久前,某集團信息中心總監周永義,向本刊記者提起他在項目管理中遇到的一些困惑.項目管理培訓

　　在周永義所在的公司,隨著集團業務升級和集團化管理的加強,一批集團級IT項目正在進行規劃和實施.同時,按照集團“統一規劃、統一管理”的IT管理策略,分公司和控股公司的IT項目正納入集團信息中心進行統一規劃和管理.

　　從過去單個辦公自動化(OA)項目的管理,到企業資源計劃(ERP)系統、客戶關係管理(CRM)系統、決策支持等多項目的管理,再發展到全集團範圍各種IT項目的統一管理,周永義開始遇到自身發展的一道坎.

　　不僅僅是周永義,多項目管理在大型企業的CIO眼裡始終是一道難題.“許多CIO的工作有時就像一場無休止的摔跤比賽中的裁判.”上海期貨交易所首席計算機專家兼技術管理委員會主席李大鵬博士(600804行情,股吧)談到,CIO們常常抱怨各個項目經理之間缺乏合作、互相指責.而公司中有太多正在進行的項目,許多項目都沒能按時完成.同時,CIO也要應付來自首席執行官(CEO)的壓力,CEO們把公司戰略計劃以新項目的形式在組織中實施時,常常會忽略IT組織的資源是否足以應對這些新任務.training.mypm.net

　　沒有良好的多項目管理體制,還是的項目的價值無法得到衡量.朱永明是上海黃金搭檔生物科技有限公司財務部部長助理,同時兼任IT項目的總協調人,他在反思過去幾年中所執行的項目時十分傷心.“哪怕用最低的利率把這筆錢存到銀行中,我們至少還能收回投資並賺些錢,”他評論道,“我們的IT經理們總是被動地上新項目、進行新投資,但公司並沒有得到回報.”

　　不僅僅是中國,在西方,由於缺少項目管理體制和方法,項目的成功率也非常低.據分析機構美國Standish集團1999年的調查結果顯示,“財富500強”中的公司實施的IT項目只有26%完全成功.2004年的調查也顯示,超過7成軟體項目達不到預期效益.從這些數字可以想象得出提高項目成功率,確實是關鍵而又艱巨的任務.

　　多項目管理今後將是一個常態.越來越多的企業在同一時間內必須執行越來越多的項目,比如惠普公司(HP)每年有3,000個左右的項目、摩托羅拉公司(Motorola)也有約2,500多個項目.那麼,究竟應該採取什麼樣的多項目管理流程、機制和方法呢?現有按照規劃、軟體開發、運營維護等職能劃分的IT部門,在面對多項目管理時,如何協調不同部門間在多項目參與中的人員、資源和資金的分配呢?有沒有項目組合管理的最佳實踐等等都是CIO們需要越來越重視和學習的問題.建立良好的管理機制

　　探索多項目的管理是CIO職業生涯中的一條漫漫長路,建立一個良好的管理機制是第一步.程明是一名“海歸“,他在擔任太平洋保險集團(下稱太保集團)的信息總監后,針對集團的特點,引入了項目管理委員會的機制.這個機構能全程監視所有正在進行的業務項目(工作內容包括從企業出現問題,到項目實施後進行檢查),所有的業務項目都需要有序的管理,由於金融行業的特性,幾乎所有公司的業務項目都有技術成分.項目管理委員會的作用是給出所有項目的全貌描述(從計劃、實施到收尾階段),同時每月及時更新諸多項目的進展狀況.

　　此外,項目管理委員會定期向IT管理部門、執行委員會、董事會彙報項目進展,報告會列出每個項目的簡短描述、日程安排、項目進行階段以及針對項目狀況的意見.每個項目旁邊都有一個紅色、黃色或者綠色的標記表明項目處於中斷、在預算階段還是進行狀態.這一報告也會在太保集團的內部區域網上貼出,這樣所有員工都能了解某個項目的進展狀況.bbs.mypm.net

　　項目管理委員會有著明確的工作流程.在一個項目獲得批准之前,它必須要有部門負責人的支持.只有這樣它才能進入初審.在這裡,項目發起人向委員會陳述這個想法,然後委員會成員舉手表決.如果項目獲得批准,這項提案就會繼續到下一個層級——中審階段.

　　在中審階段,如果獲得可預見收益的成本過高,無論想法多麼美妙也都無濟於事,因此發起人要陳述詳細的成本收益分析.如果項目通過了中審,它將進入到第三個階段,或者叫詳細商業計劃階段.只有非常複雜,而又必須得到管理層同意的項目才會進入終審階段.通過這個工作流程,每個人都可以看到項目如何被放到優先位置上並得到批准.太保集團也能預計項目收益,並評估它們如何使企業變得更為主動.