謝文：谷歌轉型的挑戰

上周，谷歌早先一些時候宣布的一項重大經營政策開始實施，這項政策的基本內容是將其絕大部分產品與服務（超過60項）的用戶資料庫標準化和通用化並統一運營管理，同時相應修改了用戶隱私保護規則。這標誌著這家網路業的領頭公司向WEB2.0轉型之戰進入了第二階段。

從今天的角度回顧谷歌的戰略轉型之路，可謂漫長而曲折。大致在05-09的五年間，谷歌一方面意識到WEB2.0革命的到來，收購了YOUTUBE，BLOGGER等網站，開發了一批具有WEB2.0特徵的產品和服務，一方面仍然堅持以搜索為核心的網路服務基礎架構和商業模式，拒絕全面和深度的轉型。這可以看作是谷歌轉型的準備期和熱身期。隨著作為WEB2.0模式代表的FACEBOOK高速崛起和以蘋果為代表的多終端網路服務的興起，谷歌終於意識到對原有模式的小修小補和胡亂拉長產品線的玩法無法長期有效地應對新時代的變化，從2010年開始進行實質性的戰略轉型，其標誌是CEO的更換，組織架構的調整，產品線的壓縮，安卓操作系統的推廣和對GOOGLE+的大力開發與推廣。這可以看作是谷歌轉型的第一階段。

谷歌轉型第一階段儘管成績不俗，但對比作為全球市值第一的蘋果和即將高調上市的FACEBOOK對產業帶來的巨大衝擊力，谷歌的努力仍嫌不足，無法真正扭轉被動挨打的局面。迄今為止，GOOGLE+在谷歌服務架構中仍然只是一種社交服務，貌似平台實際是一種應用，這從FACEBOOK用戶平均每月使用7小時，而GOOGLE+用戶只有3分鐘即可看出，它只是在原有服務體系上多設了個路卡，對用戶而言沒多少實際用途。

這次打通和統一六十多個產品和服務的用戶資料庫的決定說明谷歌決策層充分意識到了假轉型和半轉型不解決問題，只有義無反顧地一杆子捅到底，徹底改造和重建舊有的產品架構和商業模式才有在新一輪競爭中取勝的可能。打通用戶資料庫意味著從過去的以產品為中心向為以用戶為中心轉型的方向上邁出了實質性的一步。這不僅可以使谷歌更全面更深入和更精準地把握用戶的網路行為模式，為增加廣告投放精準度提供了數據基礎，而且將GOOGLE+和其他產品做出了平台與應用的初步區分，為服務架構的徹底轉型做好了準備。

谷歌轉型的第二階段才剛開始，可以想象接下去順理成章的幾步會如何走。第一步，將GOOGLE+與目前的谷歌搜索首頁合二為一，在依然突出搜索主服務的前提下將谷歌變成一個WEB2.0平台，象FACEBOOK和蘋果一樣需要註冊使用（同時保留現有傳統匿名搜索首頁一段過渡時間）。取消GOOGLE+品牌，GOOGLE足已，何必畫蛇添足地+一下？第二步，將GMAIL，GTALK，BLOGGER，YOUTUBE等網路基礎功能服務整合為平台的有機組成部分，成為與FACEBOOK並立且各具特色的強大平台。然後將平台真正向第三方開放，同時把其餘60多種產品和服務統統納入開放平台讓用戶自主選擇使用。第三步，將自家的操作系統，瀏覽器和軟平台緊密結合，通吃多終端，與蘋果一決高下。

這相互關聯的幾步跨度極大，要從根本上改變谷歌創始人引以自豪的單純搜索服務及其如日中天的廣告模式的傳統地位，甚至整個公司的戰略定位。如果真有危機感和轉型決心，也是今後一兩年非走不可的幾步。如果走成了，谷歌就可以順利進入轉型第三也是最後階段，即在實現對用戶進行個人化，個性化和智能化的服務同時，提升現有商業模式，建立精準廣告投放系統，大大提高廣告服務的性價比和盈利能力。在第三階段做好后，谷歌就順利完成了向WEB2.0的戰略轉型，可以在相當長時期（例如10年左右）保持旺盛的成長性和競爭力，與FACEBOOK和蘋果一道，繼續佔據網路業領軍企業的寶座。

谷歌轉型無論對自身還是對整個網路業都是重大挑戰，即便強大如蘋果，FACEBOOK和微軟也會暗自不寒而慄，苦思對策。對中國網路業而言，谷歌轉型至少在三方面提出了挑戰：第一，谷歌在公司業績仍然高速成長期就開始全面深入的轉型，證明了公司管理層的判斷力，風險控制能力和領導能力。主動轉型和被迫轉型的區別就在於前者成功的概率遠高於後者。對照諸如MYSPACE，雅虎以及若干近期退市的網路公司等被迫轉型的例子，每個認真的網路公司都應思考如何應對WEB2.0革命所帶來的轉型挑戰。第二，轉型是漫長，痛苦，自我否定的過程，懼怕這一過程，搞假轉型，半轉型，亂轉型都沒有第二春的成功機會。第三，轉型是全面的，深度的，需要思考和想象力的事情，往往伴隨著管理層更替，組織架構重整，利益關係調整以及技術和運營上的創新。沒有面對內部矛盾和衝突的智慧和勇氣，所謂百年老店的夢想就是水中月，霧中花，可望而不可及。